Einleitung
Die Arbeitswelt befindet sich in einem tiefgreifenden Wandel. Künstliche Intelligenz (KI) verändert nicht nur Prozesse, sondern auch die Erwartungen, Kompetenzen und Werte der Beschäftigten. Das zeigt die aktuelle globale Studie “Workforce of the Future 2025” der Adecco Group, für die über 37.500 Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer in 31 Ländern befragt wurden. Zwischen Juni und August 2025 zeichnet sich ein deutliches Bild ab: Die Mehrheit der Beschäftigten blickt optimistisch auf die Zukunft der Arbeit – doch sie erwartet Führung, Orientierung und Vertrauen.
Für Personalverantwortliche ist dies mehr als eine technologische Frage. Es geht um eine neue strategische Rolle von HR als Architektin einer „future-ready“ Workforce, die KI als Verstärker menschlicher Fähigkeiten versteht. Der folgende Teil analysiert die wichtigsten Trends und Handlungsfelder auf strategischer Ebene.
Strategische Perspektive: KI als Treiber des Organisationswandels
1. Arbeit im Wandel: Optimismus statt Angst
Während frühere Debatten über Automatisierung oft von Jobverlustängsten geprägt waren, zeigt die Studie eine deutliche Verschiebung: 70 % der Befragten erwarten, dass KI ihre Arbeit verändern, aber nicht ersetzen wird, und nur 23 % befürchten Arbeitsplatzverlust. Drei von vier Teilnehmenden sehen sogar konkrete Chancen für ihre berufliche Weiterentwicklung.
Diese Haltung markiert eine neue Phase der Arbeitskultur: Der technologische Fortschritt wird nicht mehr primär als Bedrohung wahrgenommen, sondern als Möglichkeit zur Weiterentwicklung. Dennoch bleibt die zentrale Frage: Wie gelingt es Unternehmen, diesen Optimismus produktiv zu machen?
Besonders im deutschsprachigen Raum zeigt sich ein überdurchschnittlicher Zukunftsoptimismus: 93 % der Befragten in Deutschland glauben, dass KI eher neue Arbeitsplätze schafft, als bestehende ersetzt. Auch der KI-Vertrauensscore (ein Index, der das durchschnittliche Vertrauen der Mitarbeitenden in KI-Systeme auf einer Skala von 1 bis 10 misst) liegt hier mit 6,2 von 10 Punkten über dem globalen Durchschnitt von 5,6 Punkten – ein Hinweis darauf, dass technologische Offenheit zunehmend Teil der hiesigen Arbeitskultur wird.
Für HR bedeutet das, frühzeitig Szenarien für neue Jobarchitekturen zu entwickeln. Klassische Rollenprofile reichen nicht mehr aus – gefragt sind hybride Kompetenzbilder, die Technologieverständnis mit emotionaler Intelligenz verbinden. Die Studie warnt: Wenn Organisationen diese Entwicklung nicht aktiv steuern, droht eine wachsende Lücke zwischen technologischer Machbarkeit und menschlicher Anschlussfähigkeit.
2. Purpose als neuer Produktivitätsfaktor
Kaum ein Befund der Studie ist so deutlich wie dieser: 99 % der Beschäftigten, die ihren täglichen Arbeitsalltag als sinnstiftend empfinden, planen, ihrem Arbeitgeber treu zu bleiben. Unter denjenigen ohne erlebten Sinn sinkt die Bindungsquote auf nur 53 %.
„Purpose ist kein Soft-Faktor mehr, sondern ein strategischer Produktivitätstreiber“, heißt es in der Analyse der Adecco Group. Menschen, die den Beitrag ihrer Arbeit zum größeren Ganzen verstehen, zeigen nicht nur höhere Loyalität, sondern auch mehr Lernbereitschaft und Anpassungsfähigkeit – zentrale Merkmale einer „future-ready workforce“.
Für Unternehmen bedeutet das: Die Verknüpfung zwischen individuellem Beitrag und Unternehmensziel muss explizit und nachvollziehbar sein. HR kann hier als Übersetzerin agieren – etwa durch klare Zielpfade, transparente Kommunikation über KI-Einsatz und kontinuierliches Feedback, wie sich die eigene Rolle im Zuge der Automatisierung verändert.
Purpose ersetzt Kontrolle als Bindungsmechanismus. Je stärker Mitarbeitende den Sinn ihrer Tätigkeit erkennen, desto weniger greifen klassische Anreizsysteme – und desto wichtiger wird das Gefühl von Zugehörigkeit und Wert.
3. Die Produktivitätslücke: KI schafft Zeit, aber keinen Wert – noch nicht
Ein weiteres zentrales Ergebnis: Beschäftigte berichten im Durchschnitt von einem Zeitgewinn von rund zwei Stunden pro Arbeitstag durch den Einsatz von KI-Tools. Doch dieser Gewinn bleibt bislang oft ungenutzt. Nur rund ein Drittel der Befragten gibt an, dass die frei werdende Zeit tatsächlich in strategisch relevante oder kreative Tätigkeiten fließt.
„Wir sehen einen deutlichen Gap zwischen Effizienz und Effektivität“, fasst der Report zusammen. KI optimiert Prozesse, aber sie steigert nicht automatisch den wahrgenommenen Wertbeitrag. Viele Mitarbeitende investieren die gewonnene Zeit weiter in Routineaufgaben – teilweise aus Gewohnheit, teilweise mangels klarer Orientierung.
Da bedeutet, reicht nicht, KI nur einfach einzuführen. Sondern die Organisation muss neu definieren, was „wertvolle Arbeit“ bedeutet. Anstelle von reiner Output-Logik braucht es Metriken, die den Impact auf Kundenzufriedenheit, Innovation oder Teamleistung abbilden.
Wenn Unternehmen diese „Productivity Paradox of AI“-Phase nicht aktiv überbrücken, verpufft ein wesentlicher Teil des Potenzials. HR sollte daher gemeinsam mit Führungskräften festlegen, welche Tätigkeiten künftig zentral zur Wertschöpfung beitragen – und welche automatisiert werden können, ohne die Motivation zu mindern. Zu den sogenannten „High-Value Work“-Bereichen zählen in der Regel Aufgaben mit hoher kognitiver oder sozialer Komplexität, wie Innovationsentwicklung, Problemlösung, Kundenberatung, strategische Planung oder Wissensvermittlung. Diese Tätigkeiten erfordern Kreativität, Empathie und Entscheidungsfähigkeit – Eigenschaften, die KI derzeit nur begrenzt abbilden kann.
4. Vertrauen als neue Währung im KI-Ökosystem
Die Einführung von KI-Agenten wird in den kommenden zwölf Monaten deutlich an Dynamik gewinnen: 55 % der Befragten erwarten laut Adecco, dass KI-Agenten bald Teil ihres Arbeitsalltags sind. Doch die Akzeptanz hängt stark vom Vertrauen ab – und das ist ungleich verteilt.
Die Studie zeigt ein signifikantes Vertrauensgefälle: Mitarbeitende, die als „future-ready“ gelten, bewerten ihr Vertrauen in KI mit durchschnittlich 6,6 von 10 Punkten, während der Rest der Belegschaft nur auf 3,3 Punkte kommt. Besonders kritisch wird der Einsatz von KI bei Themen wie Karriereplanung, Leistungsbeurteilung oder Offboarding gesehen.
Vertrauen wird somit zur strategischen Währung, ohne die technologische Transformation nicht funktioniert. HR muss hier als institutioneller Garant agieren – mit klaren Leitplanken für „Responsible AI“, transparenten Entscheidungswegen und einem offenen Diskurs über Chancen und Risiken.
„Vertrauen ist die Lizenz zum Operieren im KI-Zeitalter“, formuliert die Studie pointiert. Ohne sie droht jede technologische Innovation auf Skepsis zu stoßen. HR kann das Vertrauen fördern, indem sie Mitarbeitende in den Designprozess neuer KI-Systeme einbindet und Rollen, Verantwortlichkeiten sowie Datenschutzstandards klar definiert.
5. Das Zukunftsprofil: Future-Ready Workforce
Erstmals seit Beginn der Datenerhebung im Jahr 2023 identifiziert die Adecco Group eine deutliche Zunahme der sogenannten „future-ready workers“ – ihr Anteil liegt 2025 bei 37 %, ein Anstieg um über zehn Prozentpunkte gegenüber dem Vorjahr.
Laut Studie finden sich die meisten dieser „future-ready workers“ in den USA (18 %), Australien (8 %), Indien (7 %) und Spanien (7 %). Überdurchschnittlich vertreten sind Beschäftigte aus Transport, Mobilität, Automotive und Fertigung (38 %) sowie Personen in Führungsrollen – 52 % Manager:innen und 22 % Senior Manager:innen.
Das verdeutlicht: Zukunftsfähigkeit entsteht nicht allein aus Haltung und Lernbereitschaft, sondern auch aus strukturellen Voraussetzungen – etwa Zugang zu Technologie, Führungsverantwortung und organisationaler Lernkultur. Diese regionalen und sektoralen Schwerpunkte zeigen, dass „future-readiness“ stark von wirtschaftlicher Reife und Innovationsdichte abhängt.
Die genannten 18, 8, 7 und 7 Prozent beziehen sich auf die Verteilung innerhalb der globalen „future-ready“-Gruppe, nicht auf nationale Quoten. Sie geben also an, aus welchen Ländern die befragten „future-ready workers“ überwiegend stammen.
Diese Gruppe zeichnet sich durch drei Merkmale aus:
Zielklarheit – Sie wissen, wie ihre Arbeit zum Unternehmenserfolg beiträgt.
Adaptabilität – Sie passen sich schnell an neue Technologien an.
Selbstlernkompetenz – Sie gestalten ihre eigene Entwicklung proaktiv.
Future-ready Mitarbeitende zeigen nicht nur höhere Zufriedenheit, sondern auch mehr Vertrauen in die KI-Transformation. Sie sind damit der Schlüssel zu einer widerstandsfähigen Organisation. Doch laut Studie bleibt die Mehrheit der Beschäftigten noch im Übergang: Viele wissen, dass sie neue Fähigkeiten brauchen, aber nicht welche.
Für Unternehmen und damit besonders für HR ergibt sich daraus ein strategischer Auftrag: Zukunftsfähigkeit darf kein Zufall sein. Organisationen müssen Strukturen schaffen, die diese Haltung skalierbar machen – etwa durch transparente Skill-Architekturen, interne Lernplattformen und klare Entwicklungslogiken.
Fazit: Strategische Weichenstellungen für HR
Die Workforce of the Future 2025-Studie macht deutlich: KI ist kein kurzfristiger Trend, sondern der Katalysator einer neuen Arbeitslogik. HR steht im Zentrum dieser Entwicklung – als Gestalterin von Vertrauen, Sinn und messbarem Wert.
Drei Prinzipien leiten die strategische Transformation:
Purpose schafft Bindung – Sinnorientierung ersetzt klassische Loyalität.
Wert schlägt Zeit – Produktivität misst sich am Impact, nicht an Effizienz.
Vertrauen ist Infrastruktur – Ohne Akzeptanz kein Fortschritt.
HR-Leadership in der Umsetzung: Vom Strategiepapier zur Praxis
6. Purpose operationalisieren
Purpose ist kein Kommunikationsprojekt – er muss im Alltag spürbar werden. Die Studie zeigt: Beschäftigte, die den Zweck ihrer Arbeit täglich erleben, sind loyaler, motivierter und lernbereiter. HR kann diesen Effekt verstärken, indem Sinnvermittlung strukturell verankert wird.
Ein praktikabler Ansatz ist, Unternehmensziele klar mit Team- und individuellen Zielen zu verknüpfen – so erkennen Mitarbeitende, wie ihr Beitrag den Gesamterfolg beeinflusst. Mitarbeitende erkennen so, wie ihr Beitrag den Gesamterfolg beeinflusst. Ergänzend gewinnen interne Mobilitätsprogramme an Bedeutung, die Mitarbeitenden ermöglichen, an Projekten mitzuwirken, die ihrem persönlichen Purpose entsprechen.
In „Purpose-Mapping-Workshops“ vor Performance-Zyklen könnten Teams beispielsweise regelmäßig reflektieren, wie sich ihr Beitrag auf Kund:innen, Nachhaltigkeit oder Innovation auswirkt und wie KI-gestützte Prozesse diesen Beitrag verändern. Das fördert Identifikation und Anpassungsfähigkeit zugleich.
7. Von Zeitgewinn zu Wertbeitrag
Zwei Stunden Zeitersparnis pro Tag durch KI-Tools klingen beeindruckend – doch nur ein Drittel der Mitarbeitenden nutzt diese Zeit für höherwertige Aufgaben. HR sollte daher den Fokus von Effizienz auf Wertbeitrag verschieben.
Zentral ist die Frage: Was gilt in unserer Organisation als „High-Value Work“? Das können Tätigkeiten mit hoher kognitiver, kreativer oder sozialer Komplexität sein, zum Beispiel Innovationsarbeit, Problemlösung, Kundenberatung oder Wissensvermittlung. Statt Output-Kennzahlen sollten qualitative KPI wie Kundenzufriedenheit, Qualität oder Innovationsrate im Vordergrund stehen.
Einige Unternehmen experimentieren mit KI-Wertschöpfungs-Dashboards, die anzeigen, wie automatisierte Prozesse zur Entscheidungsqualität beitragen. HR spielt hier die Rolle des Enablers, indem sie Führungskräfte befähigt, diese Kennzahlen in Zielsysteme einzubetten.
OKR-Kaskaden (Objectives and Key Results) helfen, KI-Initiativen direkt an Unternehmenszielen auszurichten und verhindern, dass Technologieinvestitionen isoliert bleiben. So wird Zeitgewinn zu messbarem Mehrwert – für Mitarbeitende wie für das Unternehmen.
8. Future-Ready Skills entwickeln
Future-Ready Workers zeichnen sich durch Zielklarheit, Adaptabilität und Selbstlernkompetenz aus. HR-Teams können diese Eigenschaften fördern, indem sie Kompetenzentwicklung als kontinuierlichen Prozess gestalten.
Ein hilfreiches Instrument ist eine Rollen- und Skill-Matrix, die sichtbar macht, welche Kompetenzen für zukünftige Aufgabenfelder nötig sind, insbesondere im Umgang mit KI. Auf dieser Basis lassen sich individuelle Lernpfade über Learning-Experience-Plattformen (LXP) entwickeln.
Zunehmend beliebt sind Micro-Zertifikate, die praxisnahe Lernmodule zu Themen wie „Prompt Engineering“, „AI Ethics“ oder „Datenkompetenz“ bescheinigen. Unternehmen mit regelmäßigen Zertifikatszyklen erhöhen laut Studie ihre Lernquote deutlich.
Ein Best Practice sind regelmäßige Kompetenz-Überprüfungen („Skill Assessments“), wie sie auch in der Studie als Schlüsselfaktor für Lerntransparenz beschrieben werden. Alle sechs Monate reflektieren Mitarbeitende und Führungskräfte gemeinsam, welche Fähigkeiten aufgebaut wurden und welche künftig nötig sind. Das schafft Transparenz und stärkt Eigenverantwortung.
9. KI-Agenten sicher und effektiv einführen
Mit dem erwarteten Einzug von KI-Agenten in über der Hälfte aller Arbeitsbereiche wächst der Bedarf an klaren Verantwortlichkeiten. HR kann hier als Navigatorin wirken, um den Einsatz sicher, ethisch und wirksam zu gestalten.
Empfehlenswert sind RACI-Modelle (Responsible, Accountable, Consulted, Informed), die definieren, wo menschliche Entscheidungskompetenz bleibt und wo KI unterstützt. Ergänzend gilt das human-in-the-loop-Prinzip: Menschen prüfen KI-Ergebnisse, bevor sie geschäftsrelevant werden.
Vor einer breiten Einführung sollten Pilotprogramme mit Co-Creation-Workshops stehen. Mitarbeitende testen Anwendungen, bewerten Nutzen und Risiken und geben Feedback. Laut Adecco-Studie steigt das Vertrauen signifikant, wenn Mitarbeitende in der Entwicklungsphase beteiligt sind.
Transparente Kommunikation ist entscheidend: Beschäftigte müssen wissen, welche Daten ein KI-Agent nutzt, wie Entscheidungen entstehen und wo sie Einspruch erheben können. Vertrauen entsteht nicht durch Technik – sondern durch Dialog.
10. Vertrauen institutionalisieren
Vertrauen ist kein Zufallsprodukt, sondern Ergebnis konsistenter Führungsarbeit. Die Studie zeigt: Dort, wo Führungskräfte den Umgang mit KI aktiv erklären und Risiken transparent machen, steigt der Vertrauen-Score um bis zu 40 %.
HR kann Vertrauen institutionalisieren, indem sie auf drei Ebenen ansetzt:
- Governance: Einführung eines Responsible-AI-Frameworks mit ethischen Leitlinien, Audit-Prozessen und klaren Eskalationswegen.
- Kommunikation: Regelmäßige AI-Townhalls, in denen Führungskräfte und Fachleute Fragen offen diskutieren.
- Führungskompetenz: Trainings für Manager:innen zu Themen wie Bias-Erkennung, Datenschutz und Ergebnisvalidierung.
Besonders wirksam sind Ethics Boards mit interdisziplinärer Besetzung. Sie prüfen neue HR-Technologien auf Fairness, Transparenz und Nachvollziehbarkeit. Damit wird Vertrauen zur formalen Infrastruktur der Organisation – nicht nur zur kulturellen.
Fazit: HR als Übersetzerin zwischen Mensch und Maschine
Die globale Studie Workforce of the Future 2025 zeigt: Die Zukunft der Arbeit entsteht nicht allein durch Technologie, sondern durch ihr Zusammenspiel mit Sinnstiftung, Vertrauen und Lernfähigkeit.
HR-Abteilungen sind in dieser Transformation strategische Übersetzerinnen zwischen Mensch und Maschine. Ihre Aufgabe ist es, Rahmenbedingungen zu schaffen, in denen KI Wert stiftet, statt Angst zu erzeugen – und Menschen ihre Fähigkeiten gezielt erweitern können.
Die erfolgreichsten Organisationen der nächsten Jahre werden jene sein, die drei Dinge verbinden:
- Purpose, um Richtung zu geben,
- Kompetenzentwicklung, um Wandel zu ermöglichen, und
- Vertrauen, um Innovation zu legitimieren.
Oder, wie es die Studie zusammenfasst:
„Future-ready organizations empower humans and AI to succeed together – not in competition, but in collaboration.“
FAQ zu Future-Ready Workforce 2025: Strategien und Praxis für HR im Zeitalter der KI
Was zeigt die Adecco-Studie 'Workforce of the Future 2025'?
Die Studie basiert auf einer Befragung von über 37.500 Beschäftigten in 31 Ländern und untersucht, wie sich Arbeit, Kompetenzen und Vertrauen im KI-Zeitalter verändern. Sie liefert Daten zu Erwartungen, Chancen und Herausforderungen für Unternehmen und HR-Abteilungen.
Was bedeutet der Begriff 'Future-Ready Workforce'?
Eine Future-Ready Workforce beschreibt Beschäftigte, die über Zielklarheit, Adaptabilität und Selbstlernkompetenz verfügen. Sie können technologische Veränderungen aktiv mitgestalten und bleiben in dynamischen Arbeitsumgebungen produktiv und engagiert.
Wie hoch ist der Anteil 'Future-Ready Workers' laut Studie?
2025 zählen weltweit 37 % der Beschäftigten zu den ‚Future-Ready Workers‘ – ein Anstieg um mehr als zehn Prozentpunkte gegenüber 2024. Die meisten von ihnen leben in den USA, Australien, Indien und Spanien.
Was misst der KI-Vertrauensscore?
Der KI-Vertrauensscore misst das durchschnittliche Vertrauen der Mitarbeitenden in KI-Systeme auf einer Skala von 1 bis 10. Global liegt er bei 5,6 Punkten, in Deutschland bei 6,2 Punkten – ein Zeichen für eine hohe technologische Offenheit im deutschsprachigen Raum.
Welche Bedeutung hat Purpose laut Studie für HR?
Purpose gilt laut Studie als strategischer Produktivitätstreiber: 99 % der Beschäftigten, die ihre Arbeit als sinnstiftend erleben, möchten im Unternehmen bleiben. HR sollte daher gezielt Strukturen schaffen, die Sinn, Zugehörigkeit und individuelle Wirkung fördern.
Was versteht man unter 'High-Value Work'?
Unter High-Value Work versteht man Tätigkeiten mit hoher kognitiver, sozialer oder kreativer Komplexität – etwa Innovationsentwicklung, strategische Planung, Kundenberatung oder Wissensvermittlung. Diese Aufgaben erzeugen nachhaltigen Wert, den KI nicht ersetzen kann.
Wie kann HR Vertrauen in KI aufbauen?
HR kann Vertrauen stärken, indem es klare Leitplanken für Responsible AI etabliert, Mitarbeitende in Entwicklungsprozesse einbindet, Transparenz schafft und ethische Standards wie Datenschutz und Fairness konsequent umsetzt.
Wie lässt sich die Produktivitätslücke durch KI schließen?
Unternehmen sollten den Fokus von Effizienz auf Wertbeitrag verschieben. HR kann gemeinsam mit Führungskräften definieren, welche Tätigkeiten echten Mehrwert schaffen und wie KI die Qualität, Kreativität und Innovationsleistung unterstützt.
Welche Rolle spielen OKRs in der Umsetzung?
OKR-Kaskaden (Objectives and Key Results) sind ein praktisches Managementinstrument, um die in der Studie geforderte Zielklarheit umzusetzen. Sie verknüpfen Unternehmensziele mit individuellen Beiträgen und machen Fortschritte messbar.
Wie kann HR Future-Ready Skills fördern?
Durch transparente Skill-Architekturen, personalisierte Lernpfade und regelmäßige Kompetenzbewertungen („Skill-Pulse-Assessments“) kann HR Mitarbeitende befähigen, sich kontinuierlich an technologische Entwicklungen anzupassen.
Wie ist die Methodik der Studie und wie übertragbar sind die Ergebnisse?
Die Erhebung basiert auf über 37.500 Befragten in 31 Ländern (Sommer 2025). Sie liefert robuste Trendhinweise, ersetzt aber keine unternehmensspezifische Analyse. Lokale Unterschiede (z. B. Branchenstruktur) sollten bei der Interpretation berücksichtigt werden.
Was bedeuten die 18 % 'in den USA' bei den Future-Ready Workers?
Die 18 % beziehen sich auf die Verteilung innerhalb der globalen Gruppe der Future-Ready Workers (37 % weltweit). Sie zeigen, aus welchen Ländern diese Gruppe überwiegend stammt – es ist keine nationale Quote der gesamten Belegschaft.
Wie ist der KI-Vertrauensscore einzuordnen?
Der Vertrauensscore misst das durchschnittliche Vertrauen in KI-Systeme auf einer Skala von 1–10. Global liegt er bei 5,6 Punkten; in Deutschland bei 6,2. Höhere Werte deuten auf stärkere Akzeptanz und schnellere Adaption hin.
Welche HR-Einsatzfelder eignen sich besonders für KI-Agenten – und welche nicht?
Geeignet: Routine- und Wissensaufgaben (Dokumentenrecherche, Assistenz, Erstentwürfe, Schulungsunterstützung). Vorsicht bei sensiblen Entscheidungen (Performance-Bewertung, Karrierepfade, Offboarding) – hier sind Governance, Human-in-the-Loop und Transparenz entscheidend.
Wie misst HR den ROI von KI über Zeitersparnis hinaus?
Definieren Sie qualitative KPI (z. B. Entscheidungsqualität, Kundenzufriedenheit, Fehlerrate, Innovations-Throughput). Verknüpfen Sie diese mit konkreten KI-Anwendungsfällen in OKR- oder Zielsystemen und prüfen Sie Ergebnisse quartalsweise.
Wie adressieren wir Datenschutz, Bias und Mitbestimmung bei KI?
Etablieren Sie ein Responsible-AI-Framework (Datenschutz, Fairness, Nachvollziehbarkeit), binden Sie den Betriebsrat früh ein, dokumentieren Sie Modelle/Use Cases und richten Sie Beschwerde- sowie Auditpfade ein. Sensible HR-Fälle bleiben menschlich entschieden.
Welche Führungskompetenzen sind für die KI-Transformation zentral?
Erklärbarkeit von Ergebnissen, Risikoabwägung, Validierung von KI-Vorschlägen, Kommunikationsstärke und Coaching. Führungskräfte fungieren als Übersetzer:innen zwischen Technologie, Teamzielen und Unternehmensstrategie.
Wie starten wir risikoarm? Ein kurzer Fahrplan.
Mit Pilotprojekten beginnen, klare RACI-Rollen definieren, Human-in-the-Loop verankern, Mitarbeiter:innen in Co-Creation-Workshops einbinden, Vertrauen messen (z. B. regelmäßige Pulse-Checks) und skalieren, sobald Nutzen und Risiken belegt sind.
